21
Tem
2014
5

İletişimi Etkin Kullanmak: Müşteri – Danışman Rolleri

Yazımı House of Lies dizisinin ilk bölümünden bir kesit ile açmak istedim. Görülen o ki, sihirli bir giriş her zaman iletişim sahasını etkin kullandığımız anlamına gelmemektedir. Masanın karşı tarafında hangi amaç ile bulunulduğu, yetkinliklerin ne olduğu, kimin hangi rolü üstlendiği gibi birçok faktör gerek iş hayatında olsun, hayatımızın birçok etkileşiminde önemli yer tutmaktadır.

Bu makalede daha çok, mevcutta fazla bilgi edinebileceğimiz derinlemesine referans kaynağın bulunmadığı müşteri-danışman rollerine yer vermek istedim. Literatürde özellikle danışmanlık rolü üzerine birçok yayın bulmak mümkündür; ancak müşteri tarafı ile ilgili yazılar “danışmanlardan uzak durun!” temalı çatışma içeriğininde sıkışıp kalmıştır. Halbuki her iki paydaşın da önemli ölçüde kazanç sağlayacağı bu iş ortaklığını yönetebilmek için karşılıklı roller üzerine pek bir yazı ile karşılaşma fırsatım malesef olmadı.

Müşteri- danışman ilişkilerinde rolleri açıklamanın:

  • Her iki tarafın arayışlarına yardımcı olmak
  • Karşılıklı Beklentileri Netleştirmek ve Yanlış Anlamaları Minimize Etmek
  • Danışmanın Farklı Roller İçin Yetkinliklerini Saptamasına Yardımcı Olmak

adına önemli olduğunu düşünüyorum.

a)    Her İki Tarafın Arayışlarına Yardımcı Olmak

Danışmanlar mütemadiyen müşteri ararlar. Kısaca müşteri yoksa danışman da yoktur! Danışmanlar müşterilerini biçok broşür, e-posta, müşteri ziyaretleri, forumlar, seminerler ve referansları ile hizmet satabilmek için tavlar. Rolleri tanımanın bu başlıktaki önemi, danışmanın kendini müşterinin beklentilerine uygun olarak nasıl efektif pazarlaması gerektiği konusunda bilgi sağlarken, müşterilerine de uygun yardım ve hizmeti alacağı danışmanı seçmesine olanak tanır.

Az sayıda danışman, danışmanlık rollerinin tümüne sahip olabilir. Pazarlama verimini ve danışma efektifliğini arttırabilmek için bir danışman, kendisinin güçlü olduğu rolleri tanıması ile yola başlamalıdır. Objektif olarak kendi değerlendirmesini yapabilen bir danışman, müşteri odaklı çözümlerini sunabileceği yetiler üzerine kendini geliştirebilir.

Örneğin bir danışmanın en önemli özellikleri “Kolaylaştırıcı” (facilitator) olması ve konusunda uzman olması ise, bu danışman uzman görüşü sunmanın yanında, sunduğu yol haritasını bir programa dönüştürerek müşteri tarafındaki paydaşlar ile çalışabilir ve sürecin müşteri tarafında proje yönetimi desteği sağlayabilir. Bu özelliğini yakından tanıyan bir danışman pazarlama stratejisini bu yönde geliştirebilir ve müşterilerin ihtiyaç duyduğu yardım bu yönde ise müşteri de efektif bir hizmet satın alabilir.

İletişimi Etkili Kullanmanın Yolu

Rolünüzü Tanıyın!

b)    Karşılıklı Beklentileri Netleştirmek

Bir danışman rollerin açıklığa kavuşmasını bu fazda efektif bir iletişim kozu olarak kullanabilir. Rollerin belirlenmesi danışman-müşteri ilişkilerinde problemin, gerekli olan hizmetin ve beklenen sonucun açıklığa kavuşabilmesi için önem taşımaktadır.

Her iki taraf da işe beklenen çözüm sürecine bakarak rollerin netleştirilmesi ile başlayabilir ve  bu rolleri sınıflandırabilir. Açıkça tanımlanmış roller iletişim kanallarını berrak tutacaktır. Bu durumda danışman ve müşteri ortak bir noktada anlaşabilecek ve anlaşmazlıkların önüne geçilebilecektir.

c)    Danışmanın Yetenek ve Yetkinlikleri

Profesyonel hayatta bir danışmanın kişisel gelişime açık ve sürekli öğrenme kabiliyetine sahip olmasını bekleriz. Spesifik yetkinliklerin arandığı ihtiyaçlarda danışmanın hünerleri sınırlı olabilmektedir. Danışman, konusu hakkında yeterli bilgiye sahip olmadığı niş bir branşta ihtiyaca, hizmetinin herhangi bir safhasında rastlayabilir. Bu durumda danışmanın sürekli gelişime açık olması, geleceğe yönelik kişisel gelişm planını yapması ve hedeflerine ulaşmak için uygun trendi yakalayıp yakalamadığını sürekli takip etmesi beklenir.

Peki roller madem bu kadar önemli, sizlere bu rolleri  Lundberg, Craig’in 1994’te yayınladığı bilimsel bir makaleden kesitler sunarak genel hatları ile anlatmak isterim. Lundberg ve Craig bu rolleri danışmanlık etkileşim modeli adı altında tariflemiştir.

Danışmanlık Etkileşim Modeli

Danışmanlık Etkileşim Modeli

Danışman – müşteri ikilisi gibi tüm insanlar bazı rollere sahiptir. Burada rollerden bahsedilen bir dizi davranıştır. Rol modelleri karşılıklı bir konsepte sahiptir ve her zaman bir çift rol ile ifade edilir. Ebeveyn-Çocuk, Üst-Ast, Danışman-Müşteri gibi.

Lundberg ve Schein tarafından genel üç ana danışman – müşteri rolü 1980’lerde aşağıdaki şekilde betimlenmiştir.

Doktor – Hasta: Bu davranış modelinde müşteri kendisini çaresiz hisseder ve tüm icraati danışmanın imtiyazına bırakır.

Uzman Sağlayıcı – Satın Alıcı: Bu modeldeki davranış dizisinin temelinde müşteri problemin sebebini kendisi koyar ve tanı üzerinde bir uzmandan teknik, bilimsel veya yönetsel anlamda destek ister.

Kolaylaştırıcı- Katılımcı: Bu rol modelinde ise müşteri ve danışman durumu birlikte tetkik eder ve çözüm üzerinde de birlikte çalışırlar. Yoğunlukla danışmanın yönlendirdiği bu modelde müşteri aktif katılımı ile danışmanlık hizmeti içerisinde yer bulur.

Bahsedilen modeler içerisinde iletişmin temelini gösteren en önemli belirteç ego durumudur. Doktor ve Satın Alıcı “Ebeveyn” ego haline sahiptir. Aynı şkilde Uzman Sağlayıcı ve Hasta ise karşılaşılan ego halinin zıttını “Çocuk” ego halini üstlenir.

Kolaylaştırıcı ve Katılımcı aynı ego haline, gerçekçiliğin ve objektif tarafsız değerlendirme davranışlarının sergilendiği “Yetişkin” ego haline bürünürler.

Bu rol etkileşimleri, günlük hayatta da karşılaştığımız gibi, işlev göstermektedir ve davranışların getirdiği iletişim kolaylığı danışman-müşteri ilişkilerinde hizmet kalitesinin derecesini oluşturur.

Yukarıda bahsedilen davranış modelleri ve rol çiftleri her zaman ortaya çıkmaz ve bu durum işlevsel olmayan iletişim aksaklıklarına sebep olur.

Doktor- Satın Alıcı, Kolaylaştırıcı- Hasta gibi çapraz rol modellerinde: danışman tanıyı kendi koymak istediğinde müşterinin daha önceden bulduğu kusur noktalarını görmezden gelebilir ve bu durum proje kapsamında sürtüşmelere sebep olabilir. Aynı şekilde kolaylaştırıcı özelliği ile süreci yöneten bir danışman, hizmeti kapsamında müşterisinden aktif katılım beklerken kendisini teslim etmiş bir müşteri ile karşılaşabilir. Bu durumda ise danışmanlık hizmetinde beklenen noktaya ulaşılması hayli güç olur.

Peki neden çapraz davranış modelleri ile karşılaşırız?

Elbette birçok sebebi vardır; Ancak sizlere başlıca karşılaşılan ana noktaları paylaşmak isterim:

  • Kapsam Belirsizliği: Danışmanlık hizmetinin kapsamı net tanımlanmamıştır.
  • Projede Esnasında Konjoktür Değişiklikleri: Şiddetli bir durum değişikliği yaşanmıştır ve bir taraf bu durumun farkında değildir veya olayın yarattığı büyüklüğü algılayamaz. Herhangi bir değişiklik yokmuş gibi davranmaya devam eder.
  • Danışmanlık Model Değişikliği: Bir taraf farklı bir danışmanlık modelinin faydalı olacağına karar vermiştir; ancak bu kararında karşı taraf ile mutabakat yapmamıştır.
  • İlişki Durum Değişiklikleri: Karşılıklı ilişki için gerekli kaynak ayrımı yapılamamaktadır. Danışman şirket veya müşteri projenin yönetim safhasını daha az kıdemli yöneticilere devretmiştir veya stratejik öneme sahip üst kurula taşımıştır.
  • Farklı Hedefler: Bir taraf yada her iki taraf farklı bir gizli motivasyona sahiptir ve bu yönde stratejik adımlar atmaktadır.

Davranış modellerini tanımak, belirtilen modellere uygun olarak nasıl bir yol haritası çizilmesi gerektiği ile ilgili daha etkin bilgi verir. Danışmanlık hizmetinin sağlıklı iletişimini oluşturan ana yapıyı kurar.

Rolleri tanımak, danışmanın müşteri-danışman ilişkisi öncesinde ihtiyaçların anlaşılabilmesi için önemli bir yer tutar. Eğer bir danışman icra edilebilecek farklı rolleri tanır ve bilir ise, danışmanlık hizmetinin maksimum performansta sağlanması konusunda hangi yetkinlik ile yol alacağını seçebilir ve efektif bir şekilde sonuca ulaşabilir. Bu yolu hedefleyen danışmanların profesyonel, akademik programlar ile mevcut ve gelecek fırsatlar için geliştirmesi olmazsa olmazlardan biridir.

Bazı danışmanlar piyasada alanında yeni ancak güçlü bir akademik geçmiş ile ortaya çıkmakta iken, bazıları piyasada birçok projeye imza atmış fakat konusunda akademik alanda yeterli düzeyde bir başarı elde edememiştir. Günümüz dünyasında bu iki farklı grubun harmanlandığı hibrit bir modelin oluştuğunu görmekteyiz. Böylelikle danışmanlar kendilerini gün geçtikçe akademik olarak geliştirebilirken pratik olarak danışmanlık hizmetlerine devam edebilmekte ve müşterilerine sürekli öğrenim ile maksimum faydayı sunabilmektedir.

Danışmanlar, sahip oldukları roller ve yetkinlikleri bilmeliler ve arzu ettikleri diğer rol ve yetkinlikleri tanımlayabilmeliler. Bir danışman yeni trendlere cevap vermeye niyetli olduğu sürece eksikliğini hissettiği yetkinlikleri kolaylıkla ortaya çıkarabilecek ve bu eksiklikleri tamamlamak için çabalayabilecektir. Şayet danışman bu davranış çizgisine erişemez ise hizmetini sürdürebilmek için mevcut yetkinliklerini allayıp pullamaktan öteye geçemeyecektir.

Kaynakça

  1. Chip R. Bell & Leonard Nadler, 1979. The Client- Consultant Handbook.
  2. Lundberg, Craig C, 1994. Transactions and games in consultant-client relations, Journal of Management Consulting.
  3. Lundberg, C. C. 1977. “Toward Differentiating Organizational Development from Managerial Consultancy.”, Consultant Communique.
  4. Schein, E. H. 1987. Process Consultation Vol. 11.

5

You may also like

Müşteri Sadakatinin Önemi – Bankacı Olmayan Yarışmacılar Artık Oyunda
Kitap Önerisi: Benden Sonra Devam – Akın Öngör
Sosyal Medyaya Ne Ölçüde Güvenebiliriz? Finansal Bir Vaka

1 Response

Leave a Reply